Al een tijdje voelt de medewerker zich niet op haar gemak. Het werk is interessant, maar die collega's… Hun grappen zijn wel erg hard, en soms zelfs seksueel getint. Onaanvaardbaar, vindt ze, en dus maakt ze een afspraak met de vertrouwenspersoon. Hoe zal die op haar verhaal reageren?
“Wat je in ieder geval niet gaat doen, is dat verhaal in twijfel trekken”, zegt Anna van Zalk, intern vertrouwenspersoon bij advies- en opleidingsinstituut Kader. “Tijdens onze opleiding worden we getraind om onze mening thuis te laten. Als vertrouwenspersoon doe je niet aan waarheidsvinding, en je hebt respect voor iedere melding. Dus als die vrouw de grappen als kwetsend ervaart, respecteer je die beleving. Maar er is ook een andere kant: die beleving kan niet leidend zijn. Sommige mensen zijn gewoon gevoeliger dan anderen. Iedereen reageert vanuit zijn of haar eigen schema.”
Discreet onderzoek
Daarom zou zij in het bovenstaande geval haar blik breder stellen. “Ik zou kijken of er van de betreffende afdeling al eerder meldingen zijn binnengekomen. En als dan blijkt dat meerdere mensen de beleving van de melder delen, zou ik de directie vragen of ze dit nader kan laten onderzoeken. Hebben die mensen lange tenen, of zijn de grappen inderdaad te hard? Stel dat daar een collega voortdurend wordt aangesproken met ‘Malle Pietje’. Natuurlijk is dat een geintje, maar vindt die collega het zelf ook grappig? Iedereen denkt van wel, maar er is maar één manier om erachter te komen: vraag het hem. Pas dan weet je het zeker.”
Onderzoek dus, maar volgens Van Zalk stuiten we hier op een dilemma. “Het gebeurt regelmatig dat melders alleen hun verhaal kwijt willen. Zelfs als het gaat om vrij ernstige feiten, willen ze niet dat de vertrouwenspersoon naar de directie stapt. Natuurlijk moet je dat respecteren; je kunt de directie dan niet vertellen wat er is gebeurd. In plaats daarvan zou ik alleen melden dat er op die betreffende afdeling misschien wat aan de hand is. Nee, ik wil dan niet dat de directie meteen op die specifieke afdeling een onderzoek gaat instellen. Dan kan de melder één en één wel bij elkaar optellen, en verlies je als vertrouwenspersoon onmiddellijk je geloofwaardigheid. Ik zou het in zo’n geval subtieler aanpakken. Je kunt bijvoorbeeld adviseren om niet alleen onderzoek te doen op de betreffende afdeling, maar ook nog bij een of twee andere. Bijvoorbeeld op die plaatsen waar je vermoedt dat er ook wat aan de hand zou kunnen zijn.”
Werken aan cultuur
Want volgens Van Zalk heeft een goede vertrouwenspersoon een scherp beeld van de cultuur op de verschillende afdelingen. “Kader is tegenwoordig natuurlijk een grote organisatie met zo'n 400 medewerkers. Die ken ik allemaal niet persoonlijk, maar ik werk wel regelmatig op verschillende afdelingen, zodat ik een indruk krijg van de sfeer. En ik weet van intervisiebijeenkomsten dat andere vertrouwenspersonen dat ook vaak doen. Af en toe voelen ze dan dat de cultuur ergens te wensen overlaat. Dat zou een reden kunnen zijn voor een interventie.”
Uiteindelijk is het doel van iedere vertrouwenspersoon om zichzelf overbodig te maken”
Zo'n interventie kost volgens haar de nodige tijd. “Allereerst is het belangrijk om je in de functies te verdiepen. Als het gaat om een magazijn of een productielijn, kun je bijvoorbeeld een keer meedraaien, om een beeld te krijgen van de werkzaamheden. Ook kun je aanhaken bij een bestaand teamoverleg of een OR-vergadering. Dat geeft je de gelegenheid om vragen te stellen. Hoe zit het met de omgangsregels? Staan die ergens verborgen in het personeelshandboek, of op een prominente plaats op de site? En als een van die regels stelt dat je met respect met elkaar om moet gaan, wat houdt dat dan concreet in? Wat vinden jullie dat er wel en niet kan? Nogmaals, een cultuuromslag kost tijd, maar juist door dit soort acties krijg je wel zaken in beweging, en kun je een sfeer creëren waarin mensen fijn werken. Uiteindelijk is het doel van iedere vertrouwenspersoon om zichzelf overbodig te maken.”
Externe expertise en opleiding
Maar voordat het zover is, nog een laatste advies: kies niet alleen voor een intern vertrouwenspersoon. “Ik werk samen met een externe vertrouwenspersoon, iemand van buiten het bedrijf”, zegt Van Zalk. “Dat is volgens ons de ideale combinatie: als mensen huiverig zijn om hun verhaal te delen met een collega, hebben ze een alternatief. Dat laatste is met name belangrijk in kleine organisaties: daar kennen mensen elkaar vaak door en door, dus is een externe optie vaak de meest logische. Overigens biedt Kader niet alleen opleidingen aan waarin deze externe vertrouwenspersonen worden getraind, maar zet ze ook weg bij onze opdrachtgevers.”
Dit artikel is gesponsord door Kader.
