Hoe krijg je inzicht in de risicofactoren voor ongewenst gedrag? Allereerst, wat verstaan we onder seksuele intimidatie? In de praktijk zijn er meerdere termen in gebruik. Zoals grensoverschrijdend gedrag, seksueel misbruik of ongewenst gedrag. Kijken we naar artikel 1 lid 3 onder e van de Arbeidsomstandighedenwet, dan valt seksuele intimidatie onder psychosociale arbeidsbelasting (PSA). Het is een vorm van discriminatie, namelijk op grond van geslacht. Daarnaast is het een risico dat de werkgever op de werkvloer moet voorkomen, staat in artikel 2.15 lid 1 en 2 van het Arbeidsomstandighedenbesluit.

Macht als basis van seksuele intimidatie

Seksuele intimidatie kan op de werkvloer of via social media tot uiting komen in ‘grapjes’, opmerkingen, fluiten, gebaren met een seksuele connotatie, aanraking, aanranding of verkrachting. Ook een omgeving kan seksueel intimiderend zijn, onder andere door bepaalde afbeeldingen.

Deze vorm van intimidatie kan openlijk plaatsvinden, maar vaker gebeurt het juist buiten het zicht van anderen. Dit maakt het moeilijk om seksuele intimidatie aan te tonen.

Aan de basis van seksuele intimidatie ligt macht. Door scheve machtsverhoudingen kan de een gebruikmaken van zijn positie om iets bij de ander gedaan te krijgen. Quid pro quo oftewel ‘voor wat hoort wat’: een seksuele handeling in ruil voor een promotie, bijvoorbeeld.

Naar buiten treden is hobbels overwinnen

Uit schaamte of angst durft een betrokkene seksuele intimidatie vaak niet te melden. Misschien was er aanvankelijk sprake van een gewenste situatie, dus wie gelooft mij nog? Wat zijn de gevolgen als ik er iets van zeg? Raak ik mijn baan kwijt? Wat betekent dit voor de partner van de dader en diens kinderen? Hoe zal mijn partner reageren? Heb ik het er zelf naar gemaakt? En hoe is het te bewijzen?

Daarnaast kan een verschijnsel optreden dat we secundaire victimisatie noemen. Je bent al slachtoffer van seksuele intimidatie, en wordt vervolgens opnieuw slachtoffer doordat mensen je veroordelen. Of omdat je je positie op het werk kwijtraakt en de veroorzaker zijn positie behoudt.

Kortom, op het moment dat iemand ermee naar buiten treedt is er vaak al enige tijd verstreken en heeft die persoon grote hobbels moeten overwinnen.

Bovendien wordt seksuele intimidatie in veel organisaties behandeld als een individuele kwestie en niet als een organisatieprobleem. Daarmee blijft het probleem in stand. Ook nemen organisaties veelal maatregelen zonder goed te kijken naar de risicofactoren en machtsstructuren. Terwijl zicht daarop juist essentieel is om effectieve maatregelen te kunnen treffen.

Onderzoek naar risicofactoren en maatregelen

De Nederlandse Arbeidsinspectie (NLA) heeft onlangs een onderzoek afgerond onder wetenschappers en professionele dienstverleners naar risicofactoren voor het ontstaan van ongewenst gedrag. Deze risicofactoren kunnen we onderverdelen in 6 categorieën (zie tabel).

Naar aanleiding van dit onderzoek is er een vervolgonderzoek geweest naar effectieve maatregelen. Beide onderzoeken worden nu gebruikt om instrumenten en tools te ontwikkelen om risico’s in kaart te kunnen brengen en maatregelen te bepalen.

Risicofactoren, het gaat om context en combinatie

Risicofactoren kunnen, maar hoeven niet tot seksuele intimidatie te leiden. Dit is afhankelijk van de context en de combinatie van factoren binnen een organisatie. De volgende drie voorbeelden maken duidelijk hoe dit werkt.

Voorbeeld 1: Aanzien en afhankelijkheid

Peter werkt in de kunstsector en staat daar hoog aangeschreven. Hij is een creatieve geest die zorgt voor mooie grensverleggende producties. In korte tijd heeft hij veel waardering en aanzien gekregen. Daardoor voelt hij zich bijna onaantastbaar.

Iedereen wil met Peter werken. Zijn losse omgangsvormen worden ervaren als laagdrempelig en uitdagend. Hij verwacht hoge prestaties van de mensen met wie hij werkt. Regelmatig is er ook privécontact met collega’s, wordt er alcohol gedronken en worden op locaties hotelkamers gedeeld.

De positie die Peter bekleedt (die leidt tot afhankelijkheidsrelaties, want hij bepaalt wie werk krijgt), de grensverleggende kunstvorm, Peters losse omgangsvormen, het alcoholgebruik, de prestatiegerichtheid, de verstrengeling van werk en privé en het delen van hotelkamers geven een verhoogd risico op seksuele intimidatie. Er spelen hier zoveel risicofactoren op elkaar in dat het noodzakelijk is die eerst in een verdiepend onderzoek in kaart te brengen. Pas dan is het mogelijk om maatregelen te bepalen.

Tip: Download de gratis Whitepaper ongewenst gedrag

Voorbeeld 2: Riskante mix in een fabriek

In een conservenfabriek draait het om het halen van de dagproductie. Het personeelsbestand bestaat uit diverse nationaliteiten, heel veel medewerkers zijn uitzendkracht. Veel van hen zijn de Nederlandse taal niet machtig. Het werk is eenvoudig en vereist weinig opleiding en overleg. Targets moeten worden gehaald. De leiding hanteert een hoofdzakelijk productgerichte leiderschapsstijl met weinig tot geen inspraak. Er zijn werkplekken waarop weinig zicht is en waar medewerkers geïsoleerd met elkaar werken.

In deze situatie zie je een aantal factoren die op zichzelf geen risico hoeven te zijn, maar dat door de context wel kunnen worden. Aan de ene kant autoritair en weinig mensgericht leiderschap. Aan de andere kant mannelijke en vrouwelijke uitzendkrachten die met elkaar wonen en werken, taalproblemen kennen en bang zijn om hun uitzendbaan te verliezen. Deze factoren samen kunnen het risico op seksuele intimidatie verhogen.

Om goede maatregelen te treffen is het dus van belang de risicofactoren in kaart te brengen. Hoe is het zicht op de werkplek, moet die plek anders worden ingericht? Is er sprake van verstrengeling van werk en privé? Hoe is de huisvesting geregeld voor mannen en vrouwen die elkaar niet kennen? Maar ook hoe kunnen we medewerkers met een onzekere rechtspositie beschermen? Hoe zorgt de werkgever ervoor dat mensen die de Nederlandse taal niet machtig zijn de risico’s en daartegen genomen maatregelen kennen?

Voorbeeld 3: Geen duidelijke sociale norm

Op een kantoor is 15 procent van de medewerkers vrouw en 85 procent man. Er werkt ook een buitendienstmedewerker die zichzelf, volgens collega’s, nogal geweldig vindt. De directie draagt hem op handen, collega’s kijken tegen hem op. Deze medewerker haalt namelijk veel geld binnen en heeft een groot netwerk waar collega’s graag gebruik van maken. Zou hij vertrekken, dan zou dit voor het bedrijf rampzalig zijn.

Dit bedrijf heeft een beleid op ongewenst gedrag, maar voert dit in de praktijk niet uit. Klachten over deze medewerker zijn gehoord, maar de directie heeft er geen actie op ondernomen.

Als we naar deze situatie kijken, zien we dat er geen duidelijke sociale norm is. In ieder geval wordt die in de praktijk niet uitgedragen. De directie heeft een beleid, maar voert dit niet uit. Aan klachten geeft zij geen gehoor en daarmee houdt zij de bestaande situatie in stand. Er heerst een prestatiegerichte cultuur, hoge werkdruk en er is een scheve man-vrouwverhouding.

Wat zou je hier kunnen doen? Ook hier begint het met een inventarisatie van de risico’s. In de basis is de start hier: de heersende cultuur veranderen en een duidelijke sociale norm uitdragen en naleven. Onderzocht zou moeten worden of een andere personeelssamenstelling en een meer mensgerichte cultuur mogelijk is.

Aanpak begint bij zicht op risicofactoren

De voorbeelden maken duidelijk dat zicht hebben op risicofactoren voor ongewenst gedrag een eerste voorwaarde is voor een goede beoordeling van het risico. En voor eventuele maatregelen die werken. Eerst is dus een goede inventarisatie nodig, pas daarna kan een organisatie (standaard)maatregelen treffen. Daarbij is professionele hulp een aanrader.

Tekst | Marjolein Uiterwijk en Bram den Hartog, beiden specialist Arbeid en Organisatie bij het Inspectiebreed Kenniscentrum van de Nederlandse Arbeidsinspectie